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区域白酒营销36种法则之对手法则

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   企业发展需要实力,更需要机会。

  机会源于何处,机会源于对手。

  有的对手,是你学习的榜样,让你摸着石头过河;有的对手,给你留有充分的生存空间,让你在他们不在意的空间内,迅速发展。

  一个小企业必须根据自己的资源状况,发现自己的竞争优势,选好竞争对手,快速出招,成就自己的成功。

  否则,你只会在生存边缘苦苦挣扎,甚至连挣扎的时间也没有,就被对手消灭。

  所以,对于小企业来说,找准对手,这是决定胜利的关键因素。

  找准对手,在跟随中选择胜利

  许多快速消费品行业的小企业,尤其是酒水行业,他们既没有产品技术方面的创新能力,也没有品牌积淀的优势,更没有一定的资本实力支撑,看到酒水行业的高利润,便一头扎入这个圈子,妄图从里面淘到大量的金子,结果多数都没有得到一个很好的结局。

  这是为什么呢?

  原因很简单,盲目的看到对手的成功,没有看到对手的优势,更没有看到自己的现状,没有选对跟随的对手,只是一味的跟随模仿,没有找自己适合自己的跟随之路。

  选对对手,可以在竞争中,找到对手弱势点出发,击败对手;

  选对对手,可以在跟随中,找到合适自己的发展方式,成就自己。

  对于小企业来说,跟随策略,是没有错的,关键在于跟随谁,如何跟。

  案例:跟随不是模仿,不是跟在别人后面吃屁。

  我曾经服务过一个县级白酒企业,接手这家企业的时候,表面看,这家企业没有什么不足之处。系统非常完善,管理也很到位,问题就只有一个销量上不去,企业没有多少现金流。

  我从企业、产品、渠道、品牌、组织等方面着手进行诊断,发现企业在跟随对手方面,永远是陷入在一种被动的局面中,根本无法创造自己的核心竞争优势,企业处在一种不断的付出,而产出却很少的恶性竞争之中。

  做过白酒的人,都很清晰,目前白酒的营销模式无非就是以下几种:终端盘中盘,消费者盘中盘,直分销、深度分销、资源盘中盘等。

  这家企业很有意思,看到对手在中高端价位酒卖的非常好,自己非常眼红,也跟着操作中高端酒;

  看到竞争对手采取终端盘中盘的操作模式,自己也跟随着,买一部分酒店,结果呢?酒店虽然被买店,可酒店挡不住消费者自点现象和自带酒水的严重性,销量依然没有多大的起色。

  看到对手再做团购公关,自己也跟着做团购公关,但是起色也是很小,许多消费者吃了拿了,但是就是不消费者,甚至把企业赠送的酒,放在熟悉的终端去销售,也不愿意消费。

  什么原因呢?

  很简单,企业的品牌力还没有达到支撑中高端酒的价格带。

  也许有人会问了,那就大力进行品牌推广,塑造品牌在消费者心中的中高端形象就是了。

  说的很简单,品牌的教育是一个很花资源(资金实力、社会资源、历史文化等),很花时间的一个过程,想横空塑造一个中高端品牌不是一个毫无支撑力的酒厂所能做到的。

  企业陷入在一种煎熬的状态中,请了许多咨询公司为之服务,由于只是陷入在一种营销细节上的整治,也就是前面所说,系统方面做的很不错,但就是没有多大改变。

     面对这种情况,我只问了两个问题:

  1、跟随一个处于垄断地位强势品牌,而且没有差异化的营销策略,你能从对手嘴里抢到饭吃吗?

  2、一个品牌的建立是什么才能建立起来呢?

    从强势对手嘴里抢饭吃,这在选择对手方面,就是一种错误的选择。一味的跟随强势对手常用的营销策略,即使你做的再为极致,也只是“广打雷,不下雨”,是一种资源投入的浪费。

  一个小品牌的建立,靠的是销量,销量是托起品牌这杆大旗最有力的武器。你有多少资源进行品牌推广,你推广力度有竞争对手大吗?一切都是弱于对手的基础上,与对手进行直接对抗,这显然是战争中大忌。在这样耗战下,面临的只有一个结局,就是透支企业,等待死亡。

  许许多多的小企业,都容易触犯这样的一个毛病,就是把学习和超越挂在嘴上,但是却不知道如何学习和超越。

  跟随的本质,是企业发展之路上找到一个能够学习的成功对象,按照他们的发展轨迹,结合企业现状,制定营销战略与战术,这才能确保自己在现实的市场竞争中,有自己的一份立足之地。

  一个小企业的发展路径,必须经过三个阶段,一是规模阶段,二是品牌阶段,三是结构性发展阶段。

  对小企业来说,首先要解决的问题,是销量,是规模,是现金流的问题。有了销量,有了规模,有了现金流,品牌自然而然的就会被塑造出来。

  所以,我对这家企业说,你如何根据你现有的资源优势,找到一个跟随的对手,如何快速的实现产品销售的规模性增长,这才是最为关键,不要再跟着强势品牌后面吃屁了。

  一个小企业生存的关键,找到合适的产品,选择合适的渠道,匹配配称资源,还是能够创造出适合自己的生存的环境。

  对手不在县城的做的非常强势,对手不在中高端产品做的强势吗?我们为什么不能学习稻花香呢?我们为什么在制定跟随战略上学习稻花香的营销策略呢?

  后来,这家企业跟随学习稻花香的营销模式,选择强势对手不在意的价格带,选择强势对手不重视渠道,选择容易歼灭的对手的市场,采取稻花香的人海战术,采取的稻花香金网工程等等,在他所在县级市场很快成就了自己的品牌地位。

  二、找准对手,巧妙的避开对手,建立自竞争优势

  所以,对于小企业来说,你选择对手时,必须明确是从对手嘴里抢食吃呢?还是学习跟随对手的成长路径呢?还是避开强势竞争对手的焦点,创造属于自己的天地,还是聚焦局部优势资源,小市场内歼灭对手呢?明白了这些,小企业才能更容易走上成功之路。

  对于小企业来说,必须要清晰的明白,竞争是分层的,分级的。

  再强大的对手,在满足消费者方面都是有差距的,总是有空隙的,总是有漏洞的。这就是小企业的机会。

  在机会众多,竞争激烈的市场上,有效的选择竞争对手,可以极大程度减少资源投入和打击的针对性,并在此基础上获得相对的竞争优势。

  种子酒避开徽酒激烈竞争的价格带,避开徽酒强势竞争市场,采用低线法则,从中低端价格带与二三线市场做起,短短几年的功夫成就30亿的销售,十几个市场销售过亿。

  像种子这样的上市公司尚且如此,对于小企业来说,更要如此,必须关注竞争对手,关注你的竞争对手什么最弱,关注竞争对手什么最强,关注对手,就是关注机会。

  河北市场中山庄以迅雷不及掩耳之势快速实现市场突破,形成河北三足鼎立的竞争格局。当衡水和板城在中高档市场激烈厮杀、终端买店竞相抬价时,山庄以中低档产品御品280、一品280及婚宴产品盛世红悄然声息的在邢台、邯郸、石家庄一些战略市场成为主导品牌,除了产品的对立,山庄轻做酒店主做流通,选择县级竞品二批商做经销商,渠道深耕下沉,县级市场成立办事处大大提高掌控力和灵活性。 

  如,沧州市场处于十里香与老沧州御河老酒的的混战中,没有绝对领导品牌,十八酒坊占据着中高档细分市场,柔和一直也没有良好变现,2010年板城烧锅酒聚焦沧州,主推盛事普宁,实现了6000万的销售飞跃,抢夺了大块中档市场。这类市场要求企业的市场洞察力和策略的决心,以及经销商实力、组织保障、执行力等因素的满足。区域品牌不能持续快速发展的原因主要是市场开始时过于盲目、分散投入、耐心不足、管理缺乏、人力不足等,市场的拓展考验的不仅是企业的市场观察力和决策信心,更考验的是企业的综合竞争能力。

  高炉家在安徽启动“盘中盘”操作核心酒店时,由于受口子窖的封锁,就难以找到足够数量的A类终端启动“小盘”,但是经过市场调研,发现B类酒店不被口子窖重视与关注,在市场上留有很大生存空间。

  高炉家抓住这个机会,他们以“B类旺销酒店”作为“小盘”启动市场,很快建立自己的竞争据点,成为B类酒店消费的首先品牌。

  所谓“B类旺销酒店”是指在当地因为酒店的某种特色,长期、稳定拥有相当高质量消费者的中等规模酒店。这种酒店的生意主要不是靠其店面的形象和规模取胜,而是因为其“菜”的特色鲜明,例如合肥的“海皇阁”就是以老鸭汤闻名,北京的“九头鸟”就是以“湖北菜”被消费者追捧,这些店的规模不大,但当地的“核心意见领袖”经常在这里吃饭。

  营销与竞争靠的不是硬拼,无论双方是实力相当,还是以弱胜强,都必须找准对手的软肋,才能确保竞争的胜利。

  在媒体激烈争夺的白酒竞争中市场领先者一般都会实行立体传播,目的扩大宣传范围。而弱势品牌可实行骨干媒体策略、小众媒体策略、联合自创媒体策略突出自己的优势。另一方面是推广活动的对立,订货会是否只能在旺季前夕举办,公关活动是否只能头重脚轻,促销活动是否只能在既得利益实现才能兑现等等。如别的竞品都是购买产品才有刮奖,十里香将刮奖提前并实行双重刮奖,强势打击竞品销售。 

  三、找准对手,站在巨人肩膀上借势,成就自己

  小企业小不可怕,可怕的是不懂如何以小搏大,可怕的是不知如何借势大企业,可怕的是不知道以谁为对手,可怕的是找到了对手,不知如何展开竞争。

  小企业发展过程就是一个学习成长的过程,无论你是跟随也好,创造差异化也好,这个时候建立自己的竞争优势的关键时刻。

  如果能够找准竞争对手,站在巨人的肩膀上,巧妙的借势,把自己推上发展的风口浪尖上,让企业快速发展。

  当红星和牛栏山因为京味二锅头之源争得不可开交时,京都打出了京味二锅头三大品牌的定位,巧妙成就了自身价值,挤入前三甲。随着二锅头品类在全国的火热,红星、牛栏山二锅头在全国的高覆盖率,京都二锅头在红星的热卖市场混淆视听,模仿瓶形、度数、包装,全国拥有几百个市场,几千家网络,解决了基本生存问题。后期,大打营销差异化,开始走上属于企业自身风格的营销之路。

  国台以茅台的影响力为基础,以茅台镇为背书,打出“茅台镇第二酱香”的品牌旗号,借助茅台的影响力,巧妙占位,高效撇开茅台其他竞争对手。然后借助酱酒消费市场比较大区域,借势天力士原有渠道资源的优势,并巧妙利用资源盘中盘与超终端营销模式,成就了企业的快速发展。

  四、找准对手,就是局部区域消灭对手

  企业寻找的对手,应该满足这样的条件:把它干掉,我的市场份额就增加或者说,企业真正的对手应该是能被自己淘汰的同行,你看不起的同行就是你优先选择的对手。

  换句话说,最有效的营销竞争就是“痛打落水狗”、“落井下石”。

  毛泽东军事思想强调“在运动中消灭敌人”,其实质是在运动中寻找可以消灭的对手,然后消灭之。企业做营销,也要从寻找合适的对手开始。先甩开更弱小的,再进攻更强势的。

  当企业在某个价格带、某个局部市场有足够能力剿灭对手时,必须进行大规模的清敌运动,因为消费者往往喜欢选择快速上升的品牌或者第一品牌,或者消费者并没有主心骨,往往随大流的比较多,如果不能乘胜制敌,一旦对手针对性进攻或者反攻,消费者就容易转移,不仅不能在市场更上一层楼,甚至会造成现在地位不保。

  所以,营销即战争,一旦机会成熟,必须针对市场、针对对手,展开规模性清敌运动,才能一举成就市场地位。